在学习、工作、生活中,说到句子,大家肯定都不陌生吧,根据用途和语气,句子可以分为陈述句、疑问句、祈使句、感叹句。下面是小编整理的彼得林奇名言英文【精选71条】,让我们都努力变得更加优秀吧!
彼得林奇名言英文 一
1、未来真正出色的企业，将是能够设法使各阶层人员全心投入，并有能力不断学习的组织。——彼得·圣吉
2、认识你的时间，只要你肯，就是一条卓有成效之路。
3、对于规模庞大的麦哲伦基金来说，彼得&林奇不得不买人大量股票，才能遵守证监会
4、彼得&林奇几乎所有投资者都有恐高症——每当股票价格低迷时，会感觉这时候的投资物有所值；每当股票价格高昂时，会怀疑这样的股价是不是太高了？
5、决定优先要点的原则重将来而不重过去重机会而不只看到困难选择自己的方向，而不跟随别人目标要高，要有新意，不能只求安全和方便。
6、有效的的管理者会问：我是不是真需要一项决策?
7、智力、想像力及知识,都是我们重要的资源。但是,资源本身所能达成的是有限的,惟有有效性才能将这些资源转化为成果。--彼得·德鲁克
8、我们该知道运用自己上司的长处，这也正是下属工作卓有成效的关键。
9、价值是我们付出，并且被他人收到的那一部分。
10、谁必须利用我的产出,以使我的产出卓有成效?--彼得·德鲁克
11、年中期，麦哲伦基金的投资组合中一共有450只股票，到年底就翻了一番达到900只，基金规模也升值到了16亿美元。
12、要看正当的决策是什么，而不是人能接受的是什么。
13、战略管理不是一个魔术盒，也不只是一套技术。战略管理是分析式思维，是对资源的有效配置。计划不只是一堆数字。战略管理中最为重要的问题是根本不能被数量化的。
14、按照Pier 1公司现在7美元的股价计算，1992年该公司每股预期收益为7美元，市盈率为10倍，而该公司的年收益增长率为15%。两者相比，买人这只股票可望做到稳赚不赔。
15、管理得好的工厂，总是单调乏味，没有任何激动人心的事件发生。
16、通过网络购物方式，彼得·林奇立刻为妻子购买了4本小说，并且精心挑选了包装彩纸。就这样，他算是第一次结识了亚马逊网上书店和网上购物这种方式。
17、年，彼得&林奇被评为过去10年中最成功的共同基金经理，当年的投资收益率为305%，3个月内买了166只股票，基金规模高达5亿美元。
18、几乎所有对未来的预测，都是建立在面向过去的后视镜中的，这种判断本来就是错误的。散户投资者是这样，机构投资者也会发生这种错误判断。
19、彼得&林奇认为，在对股票市场的一片悲观气氛中，训练有素的投资者更容易找到并掌握赚钱机会，因为他们通常更冷静，更能屏敝各种过激信息的干扰和影响。
20、凡是重要的事，都得花上很多的时间，而且是完整的大块时间。不论是讨论一种新产品还是重大的人事决策，几乎所有的事情都是如此。
21、有效的管理者在用人所长的同时，必须容忍人之所短。
22、管理是一种器官，是赋予机构以生命的、能动的、动态的器官。没有机构（如工商企业），就不会有管理。但是，如果没有管理，那也就只会有一群乌合之众，而不会有一个机构。而机构本身又是社会的一个器官，它之所以存在，只是为了给社会、经济和个人提供所需的成果。可是，器官从来都不是由它们做些什么，更不用说由它们怎么做来确定的。它们是由其贡献来确定的。
23、从1986年开始，彼得&林奇每年都参加《巴伦》周刊举行的投资圆桌会议，每年他推荐的股票数量都是最多，甚至多得有些令人讨厌。
24、这个世界从来不缺乏美丽，只缺乏发现美丽的眼睛。
25、步之内，必有芳草。研究10家企业，总会发现其中有1家会比预期好；若研究50家，可能就会挖到5家。股市中永远有惊喜，一定能找到专家忽略的股票。
26、是该公司在阳光地带公司上的投资操作表明，它是一只隐蔽型公司股票。
27、这就是彼得&林奇认为产生星期一现象的原因：投资者在周末的两天休息时间里，有
28、时间是很特殊的资源，不管需要多少，时间就是不会增加。
29、一个重视贡献的人，为成果负责的人，不管他职位多卑微，他仍属于高层管理者。
30、你会很惊讶地发现：这世界上有很多事情是可以不必做的，而且也无关紧要。如果你的答案是：“不做这些事也没有什么影响。”你要毫不客气地删掉这些不必做的事情。应当学者说“不”，不管你是用很委婉的方式还是严词以对，总之要说“不”。
彼得林奇名言英文二
1、在一个变化越来越快、越来越复杂的世界里，企业应该通过不断学习发展自身的适应能力。在将来，只有那些懂得如何激发组织内各个层次人学习热情和学习能力的组织，才能傲视群雄。——彼得·圣吉
2、我们该知道运用自己上司的长处,这也正是下属工作卓有成效的关键。--彼得·德鲁克
3、是公司存货虽然有所增长，但因为每年新开的25家分店需要大量铺货，所以这是很正常的，不同于有些上市公司用提高存货的办法来掩饰销售不良。
4、在时间之中，在社会领域里，没有人随着时间的开始而展开生命、随着时间的终结而结束生命;每一个人都从前面的人接受历代留下的遗产，持有短暂片刻，再把它交给后来的人。
5、有效的决策人,首先要辨明问题的性质：这是一再发生的经常性问题呢,还是偶然的例外?--彼得·德鲁克
6、可能更重要的问题是：“我是否对真正重要的事情，安排了适当的时间？”
7、我们必须坦然接受一个非常简单、非常残酷、非常严厉的法则——个人要摆脱困境，抓住机会，最重要的是把资源投注在明日的成果上，而不是昨日的记忆中。
8、至于这时候的股价高低，其实并不重要。更确切地说，股价高低要看你怎么看，怎么比？单纯看价格高低肯定是错误的，更重要的是看它是否还有上涨空间。
9、mdash;—彼得．林奇彼得&林奇非常善于从热点股票中筛选出价值被严重低估的股票，并从中得到不错的收益。打个比方说，这就像从白天鹅中发现丑小鸭一样神奇。理)
10、需要特别注意的是，很多网络股在上市的第一天，股价就上涨了两三倍甚至
11、彼得·林奇1992年重新关注这只股票时，它的股价在7美元左右，之所以重新关注它，是因为他感觉这个价位被明显低估了。
12、企业管理者，就必须卓有成效。
13、首先必须发现并排除那些根本不需要去做的事情和那些纯粹浪费时间而又不产生效果的事情。为此，需要对记录上的所有活动进行仔细地审查。
14、除非一个企业产生的利润大于其资本成本，否则这个企业是亏损经营的……到挣足它的资金成本以前，企业没有创建价值，是在摧毁价值。
15、除非战略评价被认真地和系统地实施，也除非战略制定者决意致力于取得好的经营成果，否则一切精力将被用于为昨日辩护，没有人会有时间和精力开拓今天，更不用说去创造明天。
16、要知道，10年间股价上涨20倍，无论如何是一件令人兴奋的事。遗憾的是，许多人过早地见好就收，失去了赚大钱的机会。如果他们再捂上10年，股价本来是会上涨100倍的！
17、使企业遭受挫折的惟一最主要的原因恐怕就是人们很少充分地思考企业的任务是什么。
18、把才华应用于实践之中--才能本身毫无用处。许多有才华的人一生碌碌无为，通常是因为他们把才华本身看作是一种结果。
19、没有“尽善尽美”的战略决策。人们总要付出代价。对相互矛盾的目标、相互矛盾的观点及相互矛盾的重点，人们总要进行平衡。最佳的战略决策只【https://www.yuer9.com】能是近似合理的，而且总是带有风险的。
20、有效管理者的自我发展,是组织发展的关键所在。--彼得·德鲁克
21、相比而言，最早向他推荐这只股票的那位同事，他的基金公司就一直坚决持有这只股票，最终获得了25倍的惊人回报。
22、管理被人们称之为是一门综合艺术——“综合”是因为管理涉及基本原理、自我认知、智慧和领导力；“艺术”是因为管理是实践和应用。
23、有效的管理者坚持把重要的事放在前面做，每次只做好一件事。
24、彼得·林奇介绍了他的一位朋友的经历。为了保护这位朋友，他用化名称呼这位朋友为哈里-汉德图斯(Harry Houndstooth)。
25、卓有成效的管理者懂得：要使用好他的时间，他首先必须要知道自己的时间实际上是怎样花掉的。
26、组织的重点必须放在机会上，而不是放在问题上。如果组织把精力放在出成果的地方——即放在机会上，那么就会有兴奋感、冲动感。
27、企业管理者,就必须卓有成效。--彼得·德鲁克
28、除非有不同的见解,否则就不可能有决策。--彼得·德鲁克
29、我们应该将行动纳入决策当中，否则就是纸上谈兵。
30、为了定期交流内部信息，彼得·林奇规定，每个星期都要召开投资例会，所有分析师和基金经理都要在会上提出本星期要推荐哪些股票，并说明理由。
彼得林奇名言英文三
1、往往会出现这样的情况：他本来去拜访电视台A，是想买这家电视台的股票的。可是在实地考察过程中，当他听说了电视台B，仔细打听一下电视台B，发现比A更好，于是最终购买了B的股票。
2、这种灵活性表明，基金经理人即使对许多行业只是略知一二，其实也没有多大关系。只要他完全.彻底解剖麻雀，就能获得真谛，照样能够成功选股。
3、当今企业间的竞争不是产品间的竞争，而是商业模式之间的竞争。
4、在人类众多的活动中，唯一一条永恒的规律就是变化。因此，只满足于今天的企业。在变幻不定的明天就会感到难以生存下去。
5、其实，这一点很好解释。因为在他选择股票时，并没有去关心某个行业的股票投资一定要占基金总规模的百分之多少；他更关心一个特定的上市公司，背后都有些什么具体的故事情节。
6、时间稍纵即逝，无法储存，时间才是最短缺的东西。
7、有效的的管理者会问：“我是不是真需要一项决策？”
8、当然，这时候的他并不知道，他的妻子
9、决定优先要点的原则重将来而不重过去重机会而不只看到困难选择自己的方向,而不跟随别人目标要高,要有新意,不能只求安全和方便。--彼得·德鲁克
10、智力、想像力及知识，都是我们重要的资源。但是，资源本身所能达成的是有限的，惟有有效性才能将这些资源转化为成果。
11、世纪90年代初，彼得&林奇一直没有对共同基金公司有足够的关注。